Лекция № 7
Структура на организацията обединява съставните елементи на своята вътрешна среда чрез комуникация, информационен поток и работен процес.
Организационната структура съдържа следните елементи: единици (сектори, отдели и служби и така нататък ..), нивата на управление и комуникация между нейните елементи. Основните видове облигации - вертикална (управление на комуникацията и представянето, необходимостта от тях възниква, когато има няколко нива на управление) и хоризонтална (комуникация сътрудничество и координация на равни елементи).
Вертикалните връзки са разделени в линейна, функционална и смесен - линейна функция. Можете да дадете следната дефиниция на конструкцията.
Рамковата управление - подреден набор от последователно взаимосвързани елементи за функционирането и развитието на организацията като цяло.
Структура на организацията - фиксирана връзка, която съществува между отдели и служители на организацията.
В организационната структура представлява единство структурни звена, които изпълняват някои контролни функции, и са свързани помежду си във връзката и ко-подчинение.
Кои са основните фактори, които оказват влияние върху дизайна на организационната структура:
1) външната среда, нивото му динамика сложност на несигурност;
2) технология за контрол и производството;
3) стратегия, която определя вида на потребителите, пазари, географско местоположение на производство;
4) начини за взаимодействие с околната среда, за да се постигне целите на организацията;
5) на поведението на служителите, която се определя от нуждите на хората, тяхната степен на удовлетвореност, квалифицирани и мотивирани служители.
Елементите на проектантската организация, включват:
1) разделение на труда и специализация (прекомерно високо ниво на специализация води до работниците, които работят в процес изолация, намаляване на стимулите за извършване на ограничен брой прости монотонни операции);
. 2) departamentalizatsiya и сътрудничество (departamentalizatsiya - разделяне на процеса на организация на блокове, наречени сектори, отдели и сектори, отрасли в зависимост от критериите за организиране подразделение за разграничаване на функционалните блокове, териториално, продукт, проект, както и смесен departamentalizatsiyu);
3) йерархия и контрол диапазон (йерархията отразява вертикалната йерархия на нива на управление, показва, някой, който е предмет на това къде и как разпределя силата на решение за определяне на нива на йерархия проблем е пряко свързано с определянето на период от контролния период от контрол или извън обсега на контрол - .. е максималният брой на пряка подчинени, които могат ефективно да контролират изпълнителната власт. Тесният обхват на контрол означава, че главата на подчинен минимален брой заети лица, в т резултат на което организацията увеличава броя на контролните нива широк спектър от контрол изисква подчинение максимална мениджър възможно брой служители, като по този начин намаляване на броя на нива на йерархия в организацията) .;
4) централизация и децентрализация (централизация означава фокусиране права чрез приемане на най-високо ниво на управление, децентрализация -. Прехвърлянето на права за вземане на решения на по-ниските нива на йерархия децентрализация осигурява по-голяма гъвкавост в организацията, тъй като ви позволява бързо да реагира на променящите се условия на инструмента е децентрализацията на делегацията). ;
5) диференциация и интеграция (диференциация означава такава специализация единици, в които всеки от тях извършва завършено дело. Необходимостта от диференциация, причинени от промените, които настъпват в околната среда. Най-висока е степента на диференциация на различните части на организацията, толкова по-голяма необходимост от интеграция, т.е.. F . хармонизира своите действия и сътрудничество).
Видове организационни структури. Линейна структура. Концепцията за линейна структура е свързана с организацията на разделение вертикално надолу и по-ниска пряка подчиненост по-високо ниво на контрол. Същността на линеен контрол е в началото на всеки отдел трябва глава (тяло), изпълнява всички контролни функции. Всеки член на екипа е пряко отговорен само пред главата (на тялото). На свой ред, последният е отговорен пред висшестоящите (тяло). Надзорници не разполагат с правото да дава заповеди на служителите, заобикаляйки преките си началници.
Предимства на управлението на линия:
1) осигуряване на подчинен последователни, свързани помежду си заповеди на задачи;
2) да завърши всеки мениджър отговорност за резултатите от работата на подчинените единици;
3) да гарантира единството на управление от горе до долу.
Но в една такава структура, всеки мениджър трябва да е високо квалифициран и имат обширни знания. В допълнение, на линейните структури не разполагат с гъвкавост, адаптивност, че не им позволява за решаване на сложни задачи за оцеляване в пазарна среда. Въпреки това, развитието на вътрешния малък бизнес обикновено започва с прости линейни структури. Само тогава по-нататъшното развитие на организацията, натрупването или комбинация от собствен капитал принудена да преструктурира организацията на други видове организационни структури.
Функционална структура. Когато функционалната контрол на подчинените извършва в рамките на изпълнението на специфични функции за управление. Тази структура се увеличава ефективността на управлението чрез участие в работата на квалифицирани специалисти в конкретни области на организацията. Функциите на оперативен ръководител изпълнява няколко функционални ръководители. Работниците, включително мениджърите на по-ниско ниво са обект на редица функционални мениджъри. Тази структура позволява да се разтоварят мениджърите линия на необходимостта от по-добро познаване на всички страна за управление на организацията, но в нарушение на принципа на единство на командването, намалява отговорността за работата, както художникът получава работа от няколко функционални ръководители.
не функционален мениджмънт елиминира линеен контрол, но ограничава своята роля. Заедно с линеен функционална йерархия йерархията се образува. Това обикновено води до двойно подчинение. Често функционални мениджъри наблюдават тенденция да надценяват стойността на работата им сайт. Това води до "болест" функционалност, в които целта на функционални единици са поставени над общите цели на организацията, има противоречия между поделенията, създадени от тяхното оттегляне. Недостатъци на функционалната структура растат като сложността на управлението и увеличаване на броя на функционалните звена.
В чиста форма функционална структура почти никога не се използва. Той се използва в комбинация с органична линейна структура, образувайки линейно-функционална структура. Тази структура е свободен от недостатъците на линейни и функционални структури. В такава структура на прекия ръководител, се появява централата, която се състои от функционално правителство (отдели, скринове, групи, индивидуални експерти).
Линейно-функционална структура изисква създаването на специален съвет, табла, в които преките ръководители, заедно с функционалните ръководители и експерти могат да координират своите действия и решения. Но тази структура има своите недостатъци: понякога има изкуственото разширяване на административния апарат, неговото отделяне от производството, увеличаването на разходите за управление.
Тази структура е най-подходяща за тези организации, които произвеждат стоки за масово търсене с ограничен обхват, са в стабилни условия на околната среда и да се гарантира нейното функциониране изисква разтвори на стандартни, повтарящи се административни задачи (на дружеството в металургичната промишленост, отрасли, които произвеждат суровини). Общата тенденция е да се разшири контрола функция, тъй като те се издигне на по-високо ниво на контрол.
В момента, за да се справят с новите предизвикателства, породени от фирма размер, диверсификация, технологиите, промени на околната среда, управление развива дивизионен структура. В такива структури, разделението на организацията на дялове се извършва на видовете продукти или услуги, клиентски групи и географски региони. Има храни и регионални структури, структурата на ориентирани към потребителите. Нови елементи, като например управлението на продукта, на потребителския пазар, вградени линейни-функционални структури, за групова работа около резултата. Развитието на структурата на продукта е свързана с появата на разнообразни производство няколко продукта. Преходът към продуктовата структура започва с осъзнаване на невъзможността да се съчетаят развитието на организацията, стратегически проблеми на своето развитие с актуалните проблеми на производството.
В производствена единица на автономни стойка части, свързани с производството на различни продукти. Тези области се назначават мениджъри с цялата отговорност за производство и печалба. Сайтове дадени подходящи услуги за поддръжка.
Структурата ориентирана към потребителя, включва работа около крайния потребител на продукта. Например, стоки за деца, младежи, пенсионери и стоки за домакинството, и така нататък. D. Ако дейността на организацията покриват големи географски райони, особено в международен мащаб, може да е уместно структура на териториален принцип, т.е.. Д. На мястото на неговите дъщерни дружества. Регионална структура улеснява решаването на проблеми, свързани с местните закони, обичаи и нуждите на потребителите. Този подход улеснява клиентите комуникации. Пример за това е организацията на продажбите на големи фирми.
Група работа около резултати (продукт, пазар, клиент, проект) е позволила на редица проблеми, възникнали при функционалния подход, когато строежите са групирани около функции ресурси. Това е възможно да се премахне гюм на ръководството на организацията по разделяне на оперативно ниво за управление от стратегически. Това също допринася за прехвърлянето на отговорността за офисите на ниво на печалба, които освобождават време за висшия мениджмънт на стратегическите цели. Повишаване на отговорността на ръководителя на отдел насърчава инициатива децентрализация, автономия.
Предимства на обособени структури:
1) за бързо реагиране организация за промените в околната среда, тъй като увеличава гъвкавостта, за всяка единица работи директно до своя пазар и за потребителя;
2) отделяне на текущите проблеми на производството управление на всякакви стоки от стратегическите проблеми на оцеляването на организацията като цяло, в резултат на висшия мениджмънт на компанията се фокусира върху стратегическото планиране и управление;
3) да се прехвърли отговорността за печалбата от нивото на разделение, който се развива широта на мислене и предприемачески дух на техните лидери;
4) подобрени комуникации;
5) фокуса на организацията върху крайния резултат;
6) по-висока степен на координация на функционалните отдели на всеки отдел, като се групират служители "под един покрив" и необходимостта да се гарантира ефективното функциониране на една продуктова линия,;
7) за намаляване на нивата на управление, което прави вземането на решения по-децентрализирано.
Недостатъци на продукта дивизионен структура:
1) възникването на нова "болест" - productivism - противопоставянето на цели продуктови общите цели на организацията, появата на конкуренция за ресурси;
2) услуги с ниска координация офис дейности разединение персонал, отслабването на хоризонтални връзки;
3) увеличаване на броя на персонала, дублиране на работата;
5) трудността на контрол отгоре надолу;
6) опазване в разделения линейни-функционални структури и всичките им недостатъци,.
Ако проблемът на адаптация към околната среда не може да бъде решен в рамките на работни групи по целия резултат или функция, тогава изходът от положението става както групова работа и кръг от резултата, и кръгли функции. Появява матрица структура. Тази структура ще увеличи максимално предимствата и минимизиране на слабостите на функцията и подходите на продукта.
Структурата на матрица, за да работят по определен проект персонал се набират от различни функционални единици на временна основа. Членовете на групата са обект на не само на ръководителя на проекта, но и ръководителите на функционални отдели, в които те работят. Ръководителите на проекти са отговорни за цялостната интеграция на всички дейности и ресурси, свързани с проекта. За тази цел всички материални и финансови ресурси за този проект, се прехвърлят на свое разположение. Ръководители на проекти също са отговорни за планирането на проекта и неговия напредък във всички количествени, качествени и времеви показатели.
Функционалните мениджъри, за да реши как и къде тази или онази работа, да приемат предложения за своите специалисти, за да се извърши. Така основният принцип на формиране на структурата на матрица е развита мрежа от хоризонтални връзки, множество кръстовища с вертикална йерархия, образуван от взаимодействието с управителите на главите проекта и линейни функционални единици.
Ефективността на структурата на матрицата се основава на факта, че функционалната знания импрегнирани с всяка работа. Рамките са използвани по-гъвкави, по-ефективни управленски решения.
Ползи матрични структури:
1) висока степен на гъвкавост, приспособимост към промени в околната среда;
2) интегриране на различните дейности на компанията като част от проектите и програмите;
3) сътрудничеството между различните функционални единици;
4) по-ефективно използване на ресурсите, включително хора;
5) обогатяване на съдържанието на работни задачи на служителите;
6) засилване на личната отговорност както на отделния водач за проекта като цяло и неговите елементи;
7) засилване на мотивацията на персонала. Недостатъци на матрични структури:
1) с висока сложност тук - объркване, причинено от двойно командна верига;
2) увеличаване на времето за срещата, дискусии за решаване на проблеми;
3) се борят за власт, тъй като в него не са ясно дефинирани правомощия;
4) необходимостта да се обучават в изкуството на човешките отношения;
5) голям отгоре се дължи на факта, че са необходими повече пари, за да се поддържа повече мениджъри, а понякога и при разрешаване на конфликти. Трябва да се отбележи, че преходът към матрична структура, като правило, не обхваща цялата компания, но само някои от тях. Степента на използване на матричните структури, или отделни елементи от подхода на матрицата са значителни компании.